Häufig gestellte Fragen

Gemeinsamkeiten

Beide Systeme verstehen sich als übergeordnete agile Organisationssysteme zur Ablösung von Hierarchie und Matrix. Beide Systeme organisieren und führen Komplexität mit Formen vin mehr Selbstorganisation.

SAOS strebt die 'geführte Selbstorganisation' an.

Unterschiede

- Kultur:

SAOS ist eher, der europäischen Kultur und Holacracy ist eher, der amerikanischen Kultur angepasst.

- Lizenz:

Eine Holacracy-Lizenz ist kostenpflichtig. SAOS erhebt keine Lizenzgebühren.

- Flexibilität der Systeme / Einführung:

Die Holacracy ist in seinen Regeln statischer und darf/soll eigentlich nicht angepasst werden. Die Einführung erfolgt in einem großen Schritt.

SAOS ist als System parametrisierbar (Leadership-Ebenen, Entscheidungsmodelle, Governance, ritualisierte Meetings, Digitalisierung, Werte,…). SAOS kann in seinen Ausprägungen und Entwicklungsstufen über mehrere Phasen hinweg eingeführt werden. Eine Startausprägung hängt im wesentlichen von der Historie des Unternehmens ab. Und die Endausbaustufen folgen eher dem strategischen Potential eines Unternehmens.

Inhaltliche Unterschiede:

Eine inhaltliche Betrachtung würde den Rahmen an dieser Stelle sprengen. Hierfür haben wir entsprechende Beratungs- und Fortbildungsangebote vorbereitet.

Eine führbare Selbstorganisation bildet somit keinen Wiederspruch. Sie ist vielmehr als Voraussetzung zu verstehen, dass Selbstorganisation auf Dauer und in der Größe einer Ogansiation funktioniert. 

(Mehr) Selbstorganisation (SO) beschreibt zunächst einmal die Notwendigkeit, sich auf angemessener Weise, der Organisation und Führbarkeit von Komplexität zu stellen. Die Frage ist nur, wieviel Selbstorganisation wird auf welchen Ebenen zugelassen oder sogar eingefordert.

Zentralität und Linearität sind keine angemessene Instrumentarien zur Führung von Komplexität. Allerdings verliert ein Unternehmen in der absoluten Selbstorganisation an Struktur und Ausrichtung, was zu Chaos führen kann. Hinzu kommt, dass einzelne Mitarbeiter sich (noch) mit einer starken SO überfordert oder orientierungslos fühlen können. Zudem geht SO mit notwendigen Freiheit und mehr Verantwortung einher.

SAOS empfiehlt, dass notwendige MEHR an dezentraler Selbstorganisation mittels agiler Methoden innerhalb von adaptiven ORGA-Systemen zu organisieren:

1) Leadership-Verantwortungsmodelle, welche die Mitglieder einer agilen Selbstorganisation angemessen führen. So viel, wie notwendig und so wenig wie möglich wird der individuellen Eigenverantwortung maximal geholfen. Stichwort: NEURO-Leadership

2) Das Organisations-System als Solches wird stetig weiter entwickelt (Arbeit am System) und dies sorgt für indirekte Führung über das eigene System.

Das ORGA-System (SAOS) drückt seine strukturelle Ordnung mittels Zellen, welche sich zu Waben verbinden können aus. Ausgehend von diesem Hintergrund entstand das Synonym Wabenorganisation zum ORGA-System SAOS.

Zudem organisiert die strukturell-graphische Darstellungsform die horizontalen und kommunikativen Nachbarschafts-Beziehungen zwischen Zellen und Waben aus.

Erst mit der Auswahl von adaptiven Strukturprinzipien und der eines Leadership- und Entscheidungs-Models wird aus der Wabenorganisation ein vollständigen ORGA-System nach SAOS.

Unterschied:

Eine Methode (agil, Konsent, Design Thinking, Kanban, OKR, SKR,...) umfasst eine bestimmte Tätigkeit oder Prozessabschnitt 'methodischer' (strukturierter, fokussierter, an guten Erfahrungen angelehnter, an Bewährtem etc.) durchzuführen.

Ein System (wie SAOS, Matrix, Scrum, Soziokratie 3.0, Holacracy...) verbindet eine oder mehrere Methoden, Prinzipien oder Regeln zu etwas übergeordnetem Ganzem.

Verbindlichkeit:

Eine Methode kann angewendet werden oder nicht. Eine Methode kann bei bestimmten Anliegen auch verordnet werden. 

Ein System organisiert:

- Wann eine oder mehre Methoden einzeln oder verbunden angewandt werden.

- Was passiert, wenn sie nicht angewandt werden.

- Was passiert mit den (Nicht-) Ergebnissen.

- Wie entwicklen wir eine Methoden weiter. 

- ....

Alle drei Systeme ENTSCHEIDUNGS, STRATEGIE und ORGA funktionieren einzeln, in Kombination und als ein Gesamtsystem. Wenn alle 3 Systeme zu einem System verbunden werden, dann sprechen wir von SAOS als Gesamtsystem.

Jedes der 3 Systeme besteht aus Komponenten (Methoden, Regeln und Prinzipien), die auch einzeln zur Unterstützung, der jeweilig anderen Systeme eingesetzt werden können.

Beim Customizing der Systeme stehen stets alle Komponenten zur Verfügung, allerdings können nicht alle Komponenten in jeder Kombination eingesetzt werden, wenn gewisse Voraussetzungen nicht gegeben sind oder Methoden zuvor abgewandelt werden. Diese Voraussetzungen sind rein dem Sinn, Nutzen und Erfolg geschuldet.

Bei agil handelt es sich um Methoden/Prinzipien komplexe Projekte oder Fragestellungen anzugehen. Auch Führung kann in Teilen agilen Prinzipien gehorchen.

Allerdings existieren in jedem Unternehmen auch weiterhin lineare und komplizierte Aufgabenstellungen, welche andere Methoden/Prinzipien benötigen.

Bei Adpativität handelt es sich um strukturell-organisatorische Methoden und Prinzipien, die einem übergeordnetem System dienen. In einem Gesamtsystem gilt es Linearität, Kompliziertheit und Komplexität (agil) untereinander zu synchronisieren und jede operative Einheit individuell selbst adaptieren zu lassen. Dies ist als dauerhafter Prozess zu verstehen.

In einfachen Worten: Ein strukturell-adaptives System enthält und organisiert (auch) agile Methoden, Prinzipien oder Teams.

Aktuell ist es die Hauptaufgabe vom adaptiven SAOS, die vielen agilen Projekte und Teams zu einer Ausrichtung in einem Unternehmen zu verbinden.

Ein Wandel (wie Digital, Demographie, ..) ist etwas, was unweigerlich auf uns zu kommt. Transformation hingegen, ist das, was wir selbst daraus machen können und wollen.

- Wir können einem Wandel durch Ablehnung begegnen, aber der bevorstehende Wandel wird trotzdem stattfinden.

- Wir können Wandel reaktiv begegnen, in dem wir immer nur das Nötigste tun.

- Wir können Wandel aber auch mit Transformation begegnen. Dies bedeutet, auch die Chancen durch den Wandel zu greifen:

Angemessene Entscheidungen, alternative Strategien und passenden Strukturen sorgen für das benötigte Mindset. Dies bedeutet in seiner Konsequenz, sich auch radikal, also von der Wurzel her, grundsätzlicher Veränderungen zu stellen. Wer nicht transformiert, ist in Zeiten des Wandels disruptiven Angriffen nahezu chancenlos ausgeliefert.

SAOS ist als System parametrisierbar (Leadership-Ebenen, Entscheidungsmodelle, Governance, ritualisierte Meetings, Digitalisierung, Werte,…).

Das ORGA-System kann in seinen Ausprägungen und Entwicklungsstufen über mehrere Phasen hinweg eingeführt werden. Ein Big-Bang empfehlen wir nur in Ausnahmefällen.

Dies Startausprägung bedingt sich im wesentlichen an der Historie des Unternehmens ab. Es ist mehr als entscheidend, von welchem bestehenden ORGA-Konzept ausgehend, eine Migration gestartet wird. Auch vorhandene und schlechte Reorganisations-Erfahrungen, sind zu berücksichtigen.

Die Endausbaustufen folgen dem strategischen Potential und der strategischen Langzeit-Ausrichtung eines Unternehmens.

Das strategische Potential und die Langzeitausrichtung erheben wir gemeinsam mit dem Kunden. Diese Ergebnisse sind nicht statisch zu betrachten. Sie dienen im ersten Schritt der Entwicklung des Phasenmodells.

Wir unterscheiden zwischen der Entwicklung von Strategien mit unterschiedlichen Techniken und der Umsetzung von Strategien mit agil-adaptiven Methoden/Systemen.

Als Basis der Strategie-Entwicklung kann eine Potentialanalyse erfolgen: Mit welchen Aufwänden sind welche Potentiale schöpfbar. Die Potentialanalyse prüft ebenso die Machbarkeit bezogen auf die aktuellen organisatorischen Möglichkeiten.

Generell streben wir an, das kollektive Potential der Strategieentwicklung zu realisieren und die Strategie-Entwicklung auf verschiedenen Ebenen als einen dauerhaften Prozess zu etablieren.

In konzeptionellen Beratungsgesprächen entwerfen wir dezentralisierbare Team-Entscheidungen, ausdifferenzierte Entscheidungstechniken, Verfahren der Informationsgewinnung und NEURO-Checks.

Ziel ist es, mehr Eigenverantwortung an jene Stellen einer Organisation zu bringen, an der schnelle Entscheidungen in hoher Qualität hochverfügbar sein müssen.

Entscheidungs-Systeme können oder sollen hierarchische Gefüge verändern und als Zwischenstufe hinzu flachen Strukturen dienen. Zudem prägen sie das Leadership-Modell und bilden die Grundlage eines Governance-Modells.

Projekte, Vorträge, Keynotes und Seminare werden nach Größe, Aufwand und Veranstaltungsarten individuell berechnet und angeboten.  

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